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【罗小布问道】关于有线应对策略的系列讨论(35)——主动地颠覆自己(下)

导语:有线必须重塑文化才能实现自我颠覆;这也是有线颠覆性活动不适合与目前业务紧密挂钩、需要放在有线组织的边缘、甚至秘密进行的主要原因之一。

  第五步,是建立商业模式蓝图。一般采用简单的、不主张想得太多的商业模式画布方法,构建商业模式蓝图,至于最佳路径、深层次本质之类的问题通过实验进行寻找或探索。以文明实践中心志愿者增值服务为例:“合作伙伴”是民政部、街道、共青团等组织登记的志愿者;“关键业务”是老年日常家政服务和少年儿童教育服务;“核心资源”是文明实践中心的组织资源和志愿者增值业务管理平台资源;“价值主张”是“值得信赖的随叫随到服务”;“客户关系”是公益性的、低廉付费的、服务与被服务关系和可追责的交易关系;“渠道通路”是移动互联网和移动客户端;“客户细分”分为老年客户、贫困户、少年儿童。“成本结构”买卖双方配对成本,由于是机器自动化或软件智能完成,成本可以忽略不计;“收入来源”付费提成,不高于银行标准利率的一倍。

  第六步,是构建商业模式。目前底层或基本信息服务是朝着免费或免费品模式方向发展,凯文·凯利提出了在信息免费情况下四种商业模式和八个可能产生盈利或付费的点。四种商业模式分别是“转移支付模式”,典型的就是三大运营商的买宽带送电视;“部分免费+部分收费模式”,如电视连续剧前几集免费,后几十集收费;“三方支付模式”,也就是广告模式;“非货币模式”,典型的就是演唱会网上免费、现场收费。第一个可能的付费点是即时性,如有线“共享智慧家居”的随需随送服务。第二个可能的付费点是个性化,如有线的“儿童独立的电视机+儿童节目包+与传统电视节目包无关或脱钩+幼儿院发行+三方分账”方案。第三个可能付费点是解读性,也就是用户无需动脑筋的“傻瓜”使用,如结论式的“傻瓜”社区体检。第四个可能的付费点是真实性,如融媒体的舆情智能分类爬虫服务。第五个可能的付费点是可访问性,如以地理系统为基础的城市操作系统或融媒体操作系统。第六个可能的付费点是实体性或物理性,“买硬的(物理的)、不买软的(信息)”不仅是中国的消费文化,也是世界许多地区的消费文化;典型的应用就是融媒体的广告实物化。第七个可能的付费点是赞助,典型应用是融媒体直播服务平台中的打赏服务平台。第八个可能的付费点是可发现性,典型的应用就是志愿者服务平台中的服务者寻觅……

  第七步,是建立最小可靠产品。商业模式蓝图的一项关键性输出就是所谓的最小可靠产品。最小可靠产品是一种应用性质的实验,用来确定一个最简单的产品能否闯入市场,以及能获得怎样的用户反馈,同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者。随后,有线就可以在反馈回路中快速迭代和优化产品,设计和实现开发路线。对有线最为现实的就是与合作伙伴一起,实施建立最小产品。例如,“反三俗”服务平台,有线开始就是采用与阿里、百度合作方式,直接利用合作伙伴的平台进行市场测试,确定产品确有市场和商业模式后,再决定是否投资建设或采用长期租赁的方式。云平台也是如此,先采用公有云,然后再决定是否投资私有云。需要强调的是:学习、测试期望、调整方向和迭代是这一步的关键要素。

  第八步,是验证市场和销售。主要采用戴夫·迈克鲁的“海盗”模型进行验证。第一个验证是“获取”验证,即用户发现实验的产品速度快不快?第二个是“激活”验证,用户对实验产品的第一印象好不好?第三个是“保留”验证:用户会不会反复使用或购买?第四个是“收益”验证,实验产品如何盈利?第五个是“推荐”验证,用户会不会推荐给他人?有线绝大多数产品都没有完整地经历过“海盗”模型的五大验证……

  第九步,就是实现有线成为指数型组织的11个属性。即1个核心属性(宏大的变革目标)。5个外部属性(随需随聘的员工、社群与大众、算法、杠杆资产、参与)和5个内部属性(用户界面、仪表盘、实践、自治、社交技术)。上述已经归纳和总结了,如果将有线融媒体构建成为高速成长的指数型组织,需要具备的、仅为举例、仅供参考的11个属性特征。

  需要说明的是:不是所有的属性都需要匹配,根据世界各成功指数型组织的经验,除必备的核心属性外,其他属性能匹配3~4个就可实现指数级的增长。

  第十步,是塑造文化。有线的文化与其他企业文化不同,其他企业的文化“就是老板不在时的样子”;有线的领导层更换频繁,有的甚至是过于频繁;因此有线的文化不是“老板”的文化,而是不变的体制文化。文化没有好坏之说,只有适合不适合。对于指数级增长的颠覆而言,有线大会战的组织文化是适合的;而有线的“安全文化”则既是有线职责,往往也是有线抵制颠覆或创新的借口;有线的“收视费文化”已经成为许多有线根植于骨髓的价值观,更是难以撼动……。所以,有线必须重塑文化才能实现自我颠覆;这也是有线颠覆性活动不适合与目前业务紧密挂钩、需要放在有线组织的边缘、甚至秘密进行的主要原因之一。

  建立有线指数级增长的创新文化,首先要从如何有效地跟踪、管理和奖励员工的绩效开始。建议采用目标与关键成功评价法,简单地讲,就是为每个实验项目确定一个明确的目标,并制定可衡量的“关键成果”作为指标,进行跟踪与考核;例如,假设一个县的常住人口是100万,“有线融媒体一地一端的app日活跃度1万”为目标,那么,“app上线”是第一个关键成果,“下载量20万”是第二个关键成果,“新闻日更新50条”第三个关键成果,“50场培训”是第四个关键成果……。其次,在实施目标与关键成功评价法的的过程中,让团队习惯于透明、协同、责任、执行和高效的风格,并不断继续深化……

  第十一步,是定期回顾关键问题。假设目前县级融媒体一地一端是有线的对标物,或者是有线融媒体一地一端的颠覆对象,有线需要定期回顾的关键问题有:有线融媒体的顾客是谁?(七大生产群体和消费群体)有线解决的顾客问题是什么?(渠道、互联网、生产与加工、数据支持等)有线解决方案是什么,至少使现状改善了10倍吗?(有线是一云多厨房且每个厨房都是独立厨房,采用以地理系统为基础的、以地理坐标为公众号的融媒体操作系统,而且实现了“五通”工程,流量是原有县级融媒体的20倍以上)有线如何为产品或服务进行市场营销?(结合新时代文明实践中心活动进行营销)有线产品或服务的销售情况如何?(每月成倍增长)有线如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变成宣传者,从而降低需求的边际成本?(采用推荐有奖的积分活动,加大志愿者增值服务的宣传)有线如何扩大客户群体?(利用融媒体公众号扩大顾客群体,利用正能量与区块链管理系统发展大V)有线如何将供应的边际成本降至为零?(利用文明实践中心站,让大众精品媒体加工在村头;提供在线边编辑工具和平台支撑服务,让大众媒体一般生产在田头)……

  第十二步,建立并维护平台。对有线而言,平台是基本的创新单元和业务单元。首先,有线要理解平台,简单地讲,平台就是像滴滴打车一样,别人生产,别人消费,有线来服务;绝对不是有线的“总前端”思维,一切都是自己生产,也绝对不是“你的信息,你做主,我服务”,而是“你的信息,你做主,我服务”。其次,经过找到用户“痛点”或问题、找到互动单元或社交对象、设计促进交互的小型原型、建立交互网络的实验成功后,就可以考虑构建平台或合作构建平台。第三,利用平台收集数据、组织数据(提取、转换和加载)、应用数据(机器学习或深度学习)、重新组合数据,开发新服务、新功能和新创意,构建可持续发展的体制机制和生态。

  怎样才能保障“有线的自我颠覆设计”得以实施呢?需要有四个条件或策略。第一个条件是领导层改变观念和提高知识与技能,领导层至少应该对颠覆性的技术有所了解。第二个条件是结盟构建资源池、能力池和生态池,特别在产品原型没有实验成功前,尽可能地利用杠杆资产的方式,与第三方能力平台进行合作;实验成功后,再决定是否投资与收购。第三个条件就是“雪藏”创新团队,由于有线原有价值观的“免疫系统”太强大,需要把创新团队放在组织边缘,并明确提出创新的产品是创造新市场,而不是瓜分原有的核心业务;鼓励对外合作,而不是鼓励对内合作;具体可以参见《关于有线应对策略的系列讨论(34)——学“富士”,不要学“柯达”》。第四个条件是打造“精简版”的指数型组织,也就是在创新实验成功后,将其分离出来,创立一个独立的、小型的指数型组织或公司或合资公司,予以全面孵化;这样做的一个重要原因是避免被原有“免疫系统”传染或污染,即避免新业务从指数级增长又回归到线性增长。

  需要着重说明的是:上述观点绝大部分来自萨利姆·伊斯梅尔和尤里·范吉斯特所著的《指数型组织——打造独角兽公司的11个最强属性》,这本书来自陕西广电集团董事长刘兵同志向笔者的推荐,受益非浅。此文既是笔者阅读这本书的习作,也是笔者向同仁们推荐的序文。难免有错误理解之处,请大家批评指正。

  《主动地颠覆自己》依然是仅供同仁们参考和讨论。认为有价值,建议就尝试一下;如果认为没有价值,就只当是谈资笑料。

【责任编辑: 苗梦佳 】

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