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【争鸣】有线发展之测,能否交出满意答卷

导语:本文借“麦肯锡战略十测”,结合行业发展之拙见,提纲挈领,引导答疑解惑。

  曾几何时,有线进入了悲喜交加的新时期,过去渐行渐远渐无书,当下时刻遇见着未知的自己。变则通,但如何变,仍莫衷一是,安之若素,趋之若鹜皆不乏有之,然在如此急匆赶路之时,能暂且停下,衡量与反思,评测几番,会更有启发。本文借“麦肯锡战略十测”,结合行业发展之拙见,提纲挈领,引导答疑解惑。

测试一:战略能否帮助战胜市场?

  从垄断走向开放,不得已而为之,过去,圈里很少有战略这种说法,而现在似乎到了一种不得不提的地步。其实以目前的用户规模,尚且不能称之为摇摇欲坠,或是什么日薄西山、江河日下。与其说战略能否帮助战胜市场,于有线而言应该还是能否战胜过去的自己,体制机制、思维定式、主观意识、业务轨迹等等,可以落笔的地方很多。战略的目的于市场竞争,就是能否重塑,能否实现增值,当下需要过好,不然何谈未来。有线的战略,就是要使自身摒弃“传统”二字,满足上下的需要,哪怕从唯一变成之一,只要被需要,就可期。

测试二:是否发挥公司真正的竞争优势?

  中国人有个习惯就是跟风,大街上一个人莫名其妙的往天上看,就会引来一群人往天上看。现在每个有线企业的产品(尚不能称之为线),可以说是五花八门,百花齐放是褒义词,现实更像是鱼龙混杂,良莠不齐。劣币驱逐良币的现象并非新鲜,真正的核心优势难免不被埋没。关于有线真正的竞争优势,不在于个体产品的特性,视频也好,公信力也罢,庞大的用户规模等等,真正的是在于整合,在于如何筑起“高墙”,现在的市场,木桶理论是跟随,但更需要反木桶理论,要研究如何让那块最长的板,变得更长。

测试三:是否精细划分并明确指出竞争领域?

  当前的市场竞争已不是单纯的市场占有率的竞争,而是全方位的,这种精细划分,并不是说仅将市场用户进行划分,应该是做外部和内部的考量。外部聚焦于市场细分、竞争对手研究、产业上下游分析,当然还要加入跨界融合意识,这些点,在行业内已经形成共识。这里要说的更多的是对内部的剖析,要关注的是盈利能力、成长性和人才结构,归根到底就是要自身的“造血”能力和“新陈代谢”的速度,优胜略汰的市场法则下,不想落后,唯有不停地跑。而对标竞争对手不仅是产品和服务方面,对其经营轨迹的分析很重要,特别是在一些关键时期的颠覆行为,以及一惯性做法,会带来启发。

测试四:是否预见了未来的趋势和变化?

  不可否认,即便是在如此严峻的市场生存环境下,很多有线企业还是后知后觉,很多人还是抱有所谓的幻想,殊不知,新形势、新竞争、新变化早已成为一种常态,起初也许在细枝末节,但假以时日,就是翻天覆地,微信干掉短信之例不胜枚举。其实如何预见或者是掌握未来发展的脉搏,也并非不可能,只是在于做的程度,就是要对用户保持足够的关注,往往做得最不够的就是用户关怀,这也难怪当有了还不咋地的替代品时,纷纷离你而去。俗话说,万变不离其宗,这宗就是用户,关于用户的一切,仅此而已。

测试五:是否借鉴了独到的洞见?

  这里要提经营数据,挖掘经营数据的价值,无非是要得到某些管用的经营建议,现在各种数据满天飞,加之更多的数据之后“屁股决定脑袋”的各类分析,大同小异,不如说是些“噪音”。其实,真知灼见来源于行为研究,数据只是一个侧面,更多应关注的是每天每时每刻发生的事情,以及与之相关的方方面面,更偏向于类似于头脑风暴类的群策技术,而不是炒“行业报告”的冷饭。各个地方,各个企业,本身就是千差万别,哪能有统一的做法,或许可行的方法有两个,一是站在用户的角度,不断尝试新方法来解决的用户的问题和满足用户的需求。二是内部聚合,广开言路,激励建言献策,最懂企业的人就在企业内。

测试六:是否明确定义并考虑不确定因素?

  谁都不是神仙,对未来的预测不可能一步到位,特别是在当下环境中,不免让未知的不确定性搞得有些人心惶惶,被悲观情绪所控制。其实大可不必如此,需要做的就是要尽量让不确定的东西往确定的上面靠。这就是要确定发展的主线,任何企业都需要,因为就像穿针引线一样,只要主线定了,方向和目标定了,其他的一切都会被看做是过程,其中不确定因素可以是阻力,当然也可以推波助澜。这其中最关键的就是这条主线,这个方向和目标能否坚定不移的坚持推进,如果左右摇摆,那就是最不确定的因素。每年的工作主题提出来,到了年终,有可量化的评测吗?

测试七:重大承诺和灵活决策的组合是否平衡?

  承接上一个问题,主线、目标和方向,其实就是要回答你真正想要的是什么,但要明白这不是在画框,将一个可能充满活力的企业活活框死。要实现这些,就需要许许多多灵活多样的行为,就是要不断的创新,但创新不是盲目,必然要产生价值,需要经受市场的考验。有线企业的创新,必须植根于实际,明确有线的定位是什么?互联网的玩法行不通,但互联网思维却值得借鉴。这其中还有一点就是,要在市场竞争中保持决策智慧,平衡不是中庸的代名词,而是要实现资源的合理配置,好钢用在刀刃上,例如如何保用户,如何发展集客业务等等。

测试八:是否摒弃偏见和错误推论,对替代方案进行评估?

  这个问题的核心其实就是有线能否摒弃传统的思想,突破原有的思维定式,进而取得突破。这其中有两种问题倾向,引用来作举例:一是归因错误。被“光环效应”所支配,将成功错误地归因于一些可见的因素,它在战略上表现为“事后诸葛亮”,以及假定复制另一家企业的行动将会导致类似的结果。二是生存者偏差则。引用幸存群体的案例,而没有分析失败者未能存活的原因。这种做法会歪曲企业对成功要素的看法,且没有得出失败要素的洞见。

测试九:是否有坚决行动的信念?

  现在都在谈“转型升级”,这四个字的正确与否,不是本身,而是应该加在前面的词,加速提速还是按部就班,完全不同,结果也不相同。这就是执行力问题,上下同欲了,没有强有力的、高效的执行力,同样会一事无成,甚至起反作用。绩效考核是一种激励方式,但并非万能和最佳,现在的确要谈主人翁的责任感,每个有线人的压力不尽相同,特别是一线的感受更为直接和残酷,如何与行动真正结合起来,调动起积极性,是树立信心的过程,更是取得成功的保障,值得探究。

测试十:是否能转换成清晰的行动计划和资源分配调整方案?

  落地问题,再高瞻远瞩的战略,再科学正确的发展思路终究要落到实处,束之高阁的东西只能瞻仰,不能转化成价值,不能解决实际问题。有线企业的战略,归根结底要落到一个个的项目上,通过项目来实现战略目标。这里建议引入项目管理,用项目管理的理念、方式和方法来提升项目的实施质量。

  总之,树立问题意识,在运营中多问一些问什么,发现随意、无序,甚至是混乱,快速识别差距和偏差,之后力求快速的,加以行之有效的改进,消除限制发展的因素,当再谈发展时,也许会拨开乌云终见天日。

【责任编辑: 浦梦月 】

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