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【争鸣】2019年, 广电网络做什么?

2019年02月18日 中广互联 作者: 庞双生

  每个阳历新年本该是展望未来的时刻,但是往往因为年终考核,临近过年,大家受困于各种指标的焦头烂额,忙碌于预算和任务的你推我挡,对于新年的愿景,反而很模糊。幸好农历新年也过去了,大家在祝福中抬起头来,满怀干劲与憧憬,想做一个总书记提到的“追梦人”,可是劲鼓起来了,我们往哪里使呢?

  笔者曾在之前的文章里写过一次,所谓领导,是决定做什么,而管理是落实去怎么做。山东省委今年吹响了抓落实的号角,恰恰是因为他们在对民营经济求突破,对新经济模式求突破的方向和策略已经无比清晰,剩下的就是希望广大党员干部,八仙过海各显神通了。那么,反观我们有线行业自身,在面临5G山雨欲来,用户缓慢但却是大量的流失,宽带发展乏力,新业务又不知道从何说起的形势下,在自己都对指标和任务没有信心的情况下,我们做些什么,才能成为追梦人呢?这样的讨论已经持续经年,大家都疲沓了,好多人提出了好多方向,但是落到纸面,还是加减乘除的指标,还是轰轰烈烈群里的画面,大家都心照不宣的在演戏——上上下下似乎都知道我们有些任务必须下,也很可能必然完不成。那么,这个虚无缥缈的考核是不是就是那辆唐吉可德的风车,我们多少次冲锋,最终还是那个漂渺无力的梦?但是有好多身边的例子告诉我们,贵州大山里,济南历城区市里,广东福建沿海边,总有一些有担当,有梦想,有志气的同仁们,在踏踏实实做着事情,他们冲破了传统的藩篱,吹响了有线二次创业的号角,也取得了扎扎实实的成绩。那么他们的经验有什么共性,有什么可以复制呢?笔者受困于信息获取的不充分,只能管中窥豹,谈谈自己的理解,供大家参考。

  壹 所谓的目的和规划

  大到一个公司,小到一个部门,一定是有一个整体的规划。这个规划是经过论证的战略,既包括对业务数据的合理分析,也包含对经济形势和业务转型的展望。可惜的是,很多公司的市场部门或者战略规划部门习惯于先设定指标,再分解任务,眼睛里看到的知识和内容和手头操作的是两张皮,这样就容易造成说的一套,做的一套,大家天天喊转型,但是实际工作还是老方法,老路径,到最后不了了之。我们不想接受的一个事实就是,用户一定是持续掉的,不仅仅因为联通、移动、电信等运营商免费战略,用户的收视习惯,电视产品的同质化,家电厂商的转型(比如海信聚划算)等等,入场博弈的人越来越多,带来的不同产品、不同体验越来越多,而我们就像温水煮青蛙一样,被动的等着等着。有些同仁说,我电话也打了,上门也走访了,甚至七姑八大姨的也都全员营销了,你还要我怎么办?现在已经是天天周末路演、平时加班了,用户就是不选择,我能怎么办?其实所谓的战略,就是把手头的资源和要达到的目标进行一个适配,取得平衡的过程,而在目标和任务之间,有时候需要做个分解。比如看起来我们是需要保用户,其实是创造用户,创造我们产品和运营商的差异化、营销的特色化、渠道的新颖化。这样也不能保证所有的用户都能选择我们,我们只需要在那些喜欢我们特色的用户面前,能够持续的获取他们的满意度就行了。所谓的高清不卡顿,是一个理由,但不是充分理由,也不是唯一的理由。说到底,我们的看电视需求,就不是刚需,我们必须针对不同的情况,做出我们自己的判断和计划,并在新的一年狠抓执行,走弯路并不可怕,可怕的是原地踏步,哀莫大于心死。找死之所以比等死要高级,是因为在找死的过程中会锻炼出一支或许可以逃生的团队,等死,只会坐以待毙,还消磨士气。就我们目前而言,至少应该有三个方向的谋划:

  1、改变用户界面和节目推送方式,在看电视的层面,保障用户的权益、用户体验,让他们看起来更舒服,更容易,更省钱,更方便。如果有自己参与的视频驻存更好;

  2、移动优先,全面开发APP、公众号的媒体功能和营销功能,将其和用户粉丝身份绑定,社群营销、线下互动、线上网厅结合,用实实在在的立体打法和用户建立连接。很多公司把微信公众号做成节目简介表,实在是大谬。经营公众号,必须有流量思维和内容思维,必须有活动和内容相匹配,蹭热点,根据每一个热点事件和节庆相结合,更是基本诉求,这些在社会化公司已经成为基本常识的东西,在有线行业,却成为很多人的短板。只有把握住了新媒体,我们才算没有脱离用户。这个和中央决战融媒体的思路是一致的。

  3、必须利用公信力和传播力,做新业务转型。可以尝试线下教育、知识付费等高度黏性的产业,也可以做类似于“有线优选”之类的电视商城。不管什么一定突出特色,整合资源。有线天然的政府公信力是加持的魔杖,但却不是必胜的砝码,要想赢过那些社会上的公司,我们必须打造出专业的团队。这样有什么好处呢,好处多了,这些行业都是自古生生不息的,我们一旦踏入,掌握玩法,不仅有强大的竞争力,而且也不需要经常考虑转型了。这些行业是会长期存在下去,也有庞大的产业链,我们作为一个文化企业,分一杯羹,并不过分。

  贰 公客和集客 协力不分家

  有线的公客和集客之分,并不像其他行业那么有逻辑,我们通常把To B的一些专线业务或者智慧社区,称为集客,把一些普通宽带接入或者电视套餐,称为公客业务。但是实际上,在高清双向普及以后,智慧社区的划分就是一个逻辑概念,对他们的视频功能、点播功能、会议功能,进行个性化定制,可能覆盖的是公客群体,体现的是集客内容。随着我们的业务创新和对用户需求的不断满足,公客和集客的属性集中的出现在同一个解决方案上的概率大增。更何况,如果我们把UI设计分别针对老年人,年轻人,家有学童的做不同的定制,本质上也是对公客用户做了类型划分,可以当做一个集客项目来开发和维护,更不要说,雪亮工程、孝乐工程等本身既是集客业务,又具有普遍性的规模和标准。我们所谓的以用户为导向,指的是根据他们的需求来优化我们的产品,而不是拍脑袋决定,然后再费力推销。所有以用户为导向的产品经理,都应该记住这样一句话:

  叁 组织是关键

  通过上述可以看出,在互联网日益扁平化、碎片化、去中心化的同时,用户的需求和口味也变得多种多样,在这个时候,我们在大的业务方向下的微业务创新就成为关键。

  而原先的机构和科层组织,有时候变得不好对应,我想这也是海尔将员工创客化的初衷。让团队响应用户的需求,而不单纯跟着领导的指挥棒走。人单合一的本质是让每个人在为用户创造价值中实现自我价值,而不是每天去了就是领工资和完成领导给安排的活。在传统的广电行业,其实领导的综合能力和掌握的信息层面,要远远优于基层人员,因此,如果能用项目制的方式,让领导参与到某项业务变革中,则既能保证接地气,又能保证高瞻远瞩。同时在集客攻关的过程中,领导支持,是商务谈判也好,业务说明会也罢,都是无往不利的利器。广电各种平移或者攻关,项目制其实居功至伟。如果在有线业务转型中,突破层级限制,因人而异,因需求而设,用特种兵的方式将新业务孵化,从而通过组织调整完成目标实现。这样不仅给改革提供了样板和经验,也给改革筛选梳理了人才。

  总的来说,有了愿意实现的目标,也尽可能招揽或者开发出团队成员的潜能,领导再给予流程或者架构的调整,给予充分锻炼的建功立业的机会,这样的良性循环,谁不愿意勇敢的试一下呢?成功了,我们找到了革新之路,失败了,也收获了经验和教训,更重要的是培养了一支贴近市场、能征善战的铁军,长期以往,有线网络携国企之诸多优势还怕没饭吃?2019,广阔天地,大有作为!

【来源:中广互联独家】
【责任编辑: 白晶 】

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