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网格化:从形似到神凝!

2016年10月24日来源: 中广互联 作者: 林起劲

10月21日,华数传媒等机构联合主办的“ICTC2016钱塘论战·暨广电营销实战论坛”在杭州召开。作为自2013年中广互联的“网格化营销论坛”以来,广电行业第二次围绕营销主题的高端行业会议,本次论坛吸引了众多行业同僚和有志之士,不仅会议现场人头攒动,同时中广互联组织的线上直播平台、“有问必答雷锋”微信群也是人气爆满。尤其是当天上午的网格化运营议题成为行业关注焦点。

导言:向金字塔底层配置资源

如同笔者在前文《兵临城下,不论道只论战!》一文中列举的,在全球电信市场面临转型的2013年底,华为任正非在内部干部工作会提出著名的“少将连长”这一创新思路,鼓励具有少将能力的人去作连长,解决传统金字塔的最底层配置低的问题。笔者认为:生死关头必须强调金字塔给予底层的支持和资源配置、强调一线的灵活机动和前线指挥作战能力!对有线运营商而言,兵临城下,除了继续整合资源提升产品质量外,当下最关键的是结合实际战场具体形势,结合实际产品和具体营销机制、营销案例,从产品套餐设计到营业厅运营规范到用户营销策略,真枪实战从具体事情做起,真正改善和提高一线的战斗力!

笔者认为:网格化营销作为运营商(不仅仅是有线领域)近年重要机制创新,集中体现了团队管理、责权利分配、后台技术支撑等企业管理机制,正是运营商市场化发展中重要的前向支持举措;特别是其网格个CEO的思路与上述“少将连长”有异曲同工之妙!

在前几年的一些探讨中,有业内人士表示:网格化就是一个“框”,什么都可以往里装。这一说法在一定程度上体现了当时网格化实践探索中众多似是而非、难以厘清或自圆的矛盾问题。而从本次论战的探讨和案例分享中,笔者看到,有线运营商在网格化运营方面的探索也逐渐由浅入深,革新举措涉及面也更广,乃至从企业战略演进过程看待网格化运营这一改革/改良举措。可以说,有线运营商在网格化运营的探索逐渐从形似向神似乃至神凝的层次发展

网格化营销的具体实践有很多关键点需要解决,例如:网格人员实行“营维一体”还是按照专业分工?团队采取自建方式还是代维方式?管理权限应该下沉还是试试职能化管理?绩效考核体系如何平衡等多个维度?业界对这些关键点的探索产生了巨大争议和讨论,不同省、市、自治区公司也在不同区域采取了不同管理模式。针对上述问题,论坛以“网格化小CEO的可行性”为题,由两组来自华数传媒的营销组展开辩论。两组辩论人员从人员能力及培养、客户服务需求、套餐制定等角度对全能型小CEO还是专业性小CEO这两种岗位设置方式进行了激烈辩论。辩论过程中双方结合实际案例列举了大量事实和数据。通过不同的观点,在场双方与网格化管理涉及的问题及难点也更加清楚。

之后,湖南有线衡阳分公司市场部经理鲍宏亚、临安华数总经理邵新强、福建广电网络泉州分公司副总经理吴仁煌、重庆有线公众客户营销中心副总经理艾武四位嘉宾分享了对网格化运营的实践经验与体会。

衡阳有线:“网格小CEO”VS“划小经营”

衡阳市大概130万人口,35万户家庭。从竞争环境看,由于富士康进驻衡阳,衡阳成为湖南省的三网融合试点城市,政府对电信的支持力度不亚于其它试点城市,衡阳有线是最早“与狼共舞” 的广电网络之一。并且,衡阳电信采取了“划小经营”这一创新机制(笔者认为“划小”与“网格化”其实是异曲同工),取得初步成效(参考下图)。2015年,衡阳电信继续从如下三个方面强化“划小经营”机制(1)市、区、营、服配置优化、(2)薪酬分配机制优化、(3)渠道协同的场景化设计、(4)前后端、市与区的联动机制等角度。

图为:衡阳电信采取“划小经营”之后取得的成效

衡阳有线鲍宏亚表示:面对激烈的竞争环境,自己不能乱了阵脚,要扎扎实实,积小胜为大胜;通过网格化运营可以“激发人的活力和机制的活力”。总的来看,衡阳有线经历了“厂矿企业代维”、“周边农网营维一体化”、“我建他营试水”及目前的“探索推进网格化CEO”这样的探索过程。

衡阳有线从去年开始试水“我建他营”,就是引进联通的代理商,让其承包经营一个网格。这些代理商有经验,有技术,有业务骨干。这一举措也取得一系列成果,承包方地面宣传主动性高、主动配套礼品促销、精准到户的续费、增值业务得到快速提升。但是代理商跟广电毕竟不是一家人。鲍宏亚坦言心里有这种防范意识,“这个资料到时候都给联通、电信怎么办,或者这个客户不在广电,转到别的地方去怎么办”。最后衡阳有线认为:广电最大的优势就是我们有一支忠诚的队伍,而电信、联通、移动更多是对外承包比较多,唯利意识比较强;广电虽然有一支好的队伍,有技术、有忠诚也有相当的业务能力,但缺乏一个好的模式(这貌似衡阳有线就深度探索网格化运营的心路)。

图为:衡阳有线网格化承包推进的进程

目前,衡阳有线成立了4个分公司,在三四年前划了14个工作网格,71个小的网格,由一线网格人员自己当“老板”,“承包除网络建设以外的运营和维护,包产到户、责任到人,权责清晰, 上不封顶,一人承包全家经营。”通过这一机制创新,衡阳有线不仅具备抵抗外敌的能力(网格CEO主动防范竞争对手意识更强更为积极主动,比有线工作人员还强,并且会想各种办法),而且推动自身宽带业务取得快速发展(网格试点的农村区域宽带渗透率显著高于衡阳市区,因为数据敏感笔者就不上图了);同时,这一机制有效弥补了人手不足的问题(网格化的激励机制会激发网格CEO家属和朋友的积极性)。进一步,衡阳有线在网格化运营中也面临深层次问题:小网格与分公司之间, 如何让“背靠背” 变成“面对面”的合作?具体来说,这涉及以下问题:

(1)基础数据期待完善。衡阳有线划分71个网格的时候,耗费了很长时间、很大的代价去规划,反复反复做。但衡阳有线把小的网格划好以后基本上就固化下来,然后衡阳有线对小网格的一些业的指标进行统计。这些指标的统计可以为企业下一步考核积累经验。所以,这些规划与统计工作要“动的早,想的远,早规划”,为后期的精细化管理打下一个基础,因为它涉及到一系列激励考核机制。

(2)网络优化与运维成本的把控——承包后的成本之争(小网格网络优化的成本费用与营销费用的关系)。实行网格小CEO承包机制以后,企业成本大幅下降。以前地面人员只管发展业务,成本则是管理层考虑的问题,但是搞承包以后网格CEO就会考虑这个问题

(3)分公司与网格的营销费用关联——承包后的费用之争。

(4)网格CEO的人员组阁问题——“老板”与“员工”之争(就是如何对待好员工与一般员工的问题)

(5)指挥棒与业务发展的重点问题。(增值业务有营销费用支撑,而基本业务涉及到网络生存问题却没有或只有很少的营销费用,如何同步发展)。

鲍宏亚认为:这些是网格化运营的深层次问题,在推动网格人员从“员工思维”转向“老板思维”的过程中,运营商管理层在实践必须前瞻性地考虑上述问题,未来才可能向精耕细作过渡。此外,鲍宏亚还分享了衡阳有线在激发网格人员动力方面的核心模式(参考下图)。其中结算方面的原则是:1)确保续费率,总额费用提成,多收多得;(2)确保客户规模,超额部分高额提成。可以适当降低规模红线,把流失的业务费用转给网格老板

图为:衡阳有线网格CEO试行运作模式

鲍宏亚指出,网格化小CEO这一制度创新可以打破人才壁垒和财务壁垒,为企业获得更好的发展空间;但这首先需要通过必要的机制设计打消员工顾虑、打消公司/股东顾虑。

图为:网格化运营打破“壁垒”先需解除“顾虑”

最后,鲍宏亚建议:借鉴电信运营商成功的经验,积累网格的各项精细数据,吸取“我建他营”的经验,把“我建他营”变成“我建‘我’营”,让内部职工当CEO;通过网格CEO,激发大活力

泉州案例:深度推进网格运营

福建泉州业务在2016年取得了突飞猛进的发展,互动电视用户数同比新增2.6倍,净增3倍,宽带用户数新增2.5倍,净增2.8倍,清续费率81%,互动续费率79%,宽带续费率87%,整体续费率大幅度提高

泉州有线吴仁煌指出,网格化的好处体现在三个方面:(1)员工工作状态从被动变为主动;(2)推动公司管理体系的优化和变革;(3)实现管理精细化,市场颗粒化,员工职责明确,问题应对及时,措施有效。

但从现实看,网格经理(CEO)的工作范围非常多,从维护、工程安装到业务推广到数据采集都囊括在内:要懂机顶盒,工程安装涉及的电缆、光缆都要懂(“因为现在公司什么技术都往上堆”),还要懂数通设备,还要懂BOSS系统调试;

要做业务推广,做销售员,而且现在各种产品互相打包,必须会做策略定价;另外还要配合政府工作……。而在另一方面,有线运营商要落实网格化运营面临非常多的具体挑战,包括:人员素质不足有业务技能所需的矛盾、员工工作内容不断增加与收入增长有限的矛盾、网格运营计件考核的“金钱导向”与网格人员相互支撑的矛盾、企业人力资源管理僵化与网格管理的矛盾、网格人员应付诸多突击任务导致长期规划缺失等问题。

图为:网格经理的工作范围

吴仁煌认为,在上述背景下,网格化的深度推进在相当程度上与企业的整体支撑关系密切,网格化运营不是把责任推给网格人员,而是要给予其各种后台支撑要在知识技能培训方面对网格人员提供“常态化”支持,包括要有团队文化的建设同时,公司从整体上需要统筹规划,做好合理划片、渠道联动、大小网格绑定考核等工作(如下图所示)。例如,在划定网格片区的时候,临近的网格人员之间最好在技能方面能够互相弥补和支撑。吴吴仁煌特别指出:网格人员大部分时间都是一个人在工作,所以需要针对这些人员进行团队文化建设。这方面其实大部分运营商做得都还不够。泉州有线举办了很多内部交流活动,促进网格人员融入公司整体之中。

图为:泉州有线深化网格化运营的举措

重庆有线:网格化是从农耕文明向工匠精神过渡必经的阶段

重庆有线的双向业务包括互动业务渗透率、续费率、宽带业务发展规模与续费率情况在全行业都非常显著。2016年8月份,重庆有线启动用户会员化,在不到两个月已经突破10万户,年内会突破30万户。但实际上重庆当地的竞争是非常惨烈的。这其中,重庆有线在营销管理方面的革新方面起到非常重要的支撑作用。

从规模化到精细化运营的“痛”和“忧”

重庆有线公众客户营销中心副总经理艾武表示,重庆有线从2006年数字电视实现规模化,2008年双向标清业务也开始规模化发展,2011年全网整合并开始双向高清规模化话发展,2012年开始高清互动宽带融合的规模化发展。上述业绩的背后也有我们的“痛”、“忧”和“难”。例如,重庆有线的宽带用户虽然有135万户,但这实际上只是终端部署用户,但其中到底有多少是活跃用户?多少用户在进行支付和交易活动?多少用户在内网跑视频?也就是,重庆有线在早期更多是重视规模化发展,但如何确保用户体验?如何确保与用户建立“强”连接?在用户ARPU值问题上,如何处理高价值用户与低端用户的关系?如何提高企业利润?重庆有线高层认为运营工具和运营结果之间的深层次逻辑关系还需要梳理,在基础运营管理工作上需要提升。这些都是重庆有线高层感受的“痛苦”。

从渠道规范化到下沉到网格运营

从2012年开始,重庆有线在运营方面也进行了很多尝试。2012年,重庆有线高层在南山关门会议之后对公司进行整体架构调整,正式成立公共客户营销中心,并随后成立了直销队伍。这样(传统)营业体系和直销体系就构成重庆有线的两大核心的实体渠道,加上线下社区(站)渠道,就构成三驾马车。这三驾马车在当时发挥了很大作用,但也出现了很多问题,特别是不同渠道之间的重叠乃至竞争,导致用户感知很差。2014年,重庆有线推进渠道下沉工作,营业渠道由下属分公司管理,直销渠道由宽带公司和分公司双重管理。通过这一变化,将所有的市场资源包括营销费用下沉到属地分公司。目前,重庆有线也在推进网格CEO运营尝试。但这方面工作重庆有线内容不并没有太多争夺,主要是分公司具体在推进,这其中的主要感受是有一个磨合的进程,就是营业厅、社区站和直销团队所有的渠道必须实现内部融合,形成合力,为网格经理提供较好的土壤。从结果看,这方面推进还是有效的。

图为:重庆有线渠道演进与网格化运营

与上述时间推进同步的是,营销战略内涵的演进。最初的社区经理主要是承担单一的服务工作;从2012年开始逐渐强调服务运维一体,并带着营销目标;目前,渠道人员服务、运维和营销工作的比例是30:30:40,营销的考核比重是最高的,部分分公司对于营销的考核比例可能提高到50%这样水平。

图为:重庆有线运营管理内涵的演变

笔者认为:与大部分有线运营商从无到有进行网格化尝试不同,重庆有线是在规模化向精细化运营过程之中,在实现了渠道下沉、市场资源向下配置的基础上开展网格化运营的;这是在较早开始市场化(相对其它有线运营商)及精细化发展之后水到渠成、顺势而为——乃至顺势达成的结果。正是这种顺势而为,使得网格化发展避免很多内部的架构矛盾和利益矛盾。

网格运营的内涵与本质:顺势的改良/改革?

艾武表示,通过上述过程的探索,重庆有线认为:网格化确实是运营管理发展中必须经历的战略步骤,但这个过程不能变成各方诸侯割据的局面,还是要有企业整体层面的统筹,其核心就是要以用户体验为中心。现在的网格人员不是像过去的社区经理那样单兵作战,而是在后台支撑下的一个特种“工兵”,并且,网格人员还有直销渠道、营业厅以及代理渠道等方面支持,是在一个海陆空立体作战体系之下进行的;就是说,网格化运营要有一个合适的土壤涵养和生态基础。

图为:重庆有线艾武对网格化实质的认识

艾武进而表示,通过五年的时间,自己对于网格化主要存在三方面的体会。第一,网格化运营的本质就是一场改良,其表面是自上而下的改革,但实际上是自上而下以及自下而上相互贯通的结果。这是因为,广电此前没有经过市场的血腥洗礼,也就没有市场的“狼性”;广电也没与经历沉淀,一线人员更多是在事业制垄断下的指令性“播种”。而在网格化运营之下,一线人员更多具备主动性。第二,网格化实施过程,重庆有线请到了华数营销团队,指导重庆38家分子公司开展实战营实践。这让我们的网格人员不仅能够得到公司的整体支持,也能够海纳百川吸收各种创新举措。通过请来“植树造林的高手”(外脑的协助),这就改变原来自娱自乐的行间作业行为,打开运营思维,实际上就变成飞播,变成生态种植。第三,网格化的要服务于客户服务体验的提升,具体现为产品的体验,客户的价值以及未来的需求,由此实现与用户更紧密的连接。

艾武指出,网格化也是有线运营面临的市场化变革。在过去,有线运营商做了很多与趋势为逆为敌的事情,理所当然地认为客户是自己的,理所当然的认为终端盒子是好的,理所当然的认为自己的业务是客户所需的。这就是我们在竞争与用户流失中束手无策的原因。因此,从根本上,有线运营商要从根本上改变与趋势为逆的姿态,要站在与趋势趋同的风口浪尖,这样才能借势、运势和实现造势

图为:重庆有线艾武对网格化内核的认识

艾武认为:网格化实际上是三个方面的战略思考和战术上的落地做法。第一是反思自身的缺陷,进行自身运营的优化;第二是运营链条的重构,通过客户和市场前端的驱动,来推进和保证后端和运营机制的改良;第三,最终的目标就是要通过业务的连接客户,通过业务给客户带来增加的价值来实现客户连接,并打通未来家庭信息化;这是重构我们商业模式的基础。因此,网格化是重组商业模式必须的一个动作

最后,艾武表示:广电有线还处在农耕阶段,必须学习游牧民族的游猎和市场狼性;当我们就具备狼性时再静下心来精耕细作,做所有运营商应该做的事,就是进入工匠精神。最后,要尊重乃至感谢竞争对手,是他们的压迫让我们成长!

临安华数:网格化实践成果

临安华数是华数传媒网格化改革的先行者,人人实战营的倡导者,2015年、2016年提前一个季度完成全年经营任务的优秀单位。临安华数数字电视有限公司总经理邵新强介绍了当地网格化实践。

邵新强表示:“我们看到其他运营商十几个人集中到一个村里面,每家每户去跑,我们感觉到很怕,很痛”,“我们感觉到我们要有一支队伍,就是销售队伍”。临安华数由此开展网格运营实践。

图为:临安华数网格化运营举措

第一,划小网格,明确责任,精耕细作。我们把我们全市的服务单元划成了4个大网格,30个中网格,115个小网格。每一个网格责任人签订了网格管理的责任书,包括用户保有、三大业务发展指标、用户服务责任、经营指标等。第二,转变观念,实现“技术+销售”的岗位融合。第三,网格人员要掌握专业技术技巧,对客户的服务要一条龙解决,要转型。临安华数提出以业务为中心,围绕业务开展服务。所有的工作,包括后勤、一线,经营单位,都是要以业务为中心。技术服务人员要学习销售知识,业务人员要学习服务的技术,要培养一支技术和销售复合的销售队伍。第三个推行实战营,并结合实战营进行“四次一表”(笔者表示不清楚其含义,貌似与华数的经分系统有关)的活动,养网格人员,迈开腿,张开嘴,与用户交流。把人员培养成会销售的,会服务的人员,对所有的客户进行关注。这其中要明确网格化服务的规定动作,要基于“四次一表”对每个用户的产品使用要进行关注和服务 。网格人员要与用户打成一片,要成为用户的参谋和顾问。第四,以服务促业务,强调用户体验是服务最低标准。第五,市利润绩效考核衡量工作成果,以业务发展来体现员工价值,打破大锅饭,推行多劳多得,多能多得。第六,成本与效益收益挂钩,以网格利润来衡量网格的产出。第七,网格责任人以经营网格为己任,由上班型转为事业经营型。

临安华数网格化经营改革从城区服务部开始,该部门下辖六个网格,覆盖临安主城区有线加宽带8万用户。首先网格内用户保有挃标、用户清欠挃标都落实到责任人,幵不网格站和责任人的月度绩效考核挂钩。通过近两年的运行,目前各项挃标良好,用户保有工作成效明显,宽带、高清和互劢电视销售情况较改革前都有较大幅度提升。

图为:临安华数网格化成效

9月份第一名的网格人员,当月完成任务有108个互动,83个宽带,133个高清,当月奖金就可以拿到3000元,这个促动和激励是非常大的。所以,两年时间里面90%以上的营业员包括刚刚进来的新员工,都能够完成目标任务。

图为:临安华数城区网格人员业务排名

通过网格化运营以后,整体的绩效、业绩、服务提升还是比较明显。在实行网格化之前,营收任务完成比较还是比较困难的,现在基本上按照计划完成。实行网格化之前,每逢节假日安装和维修的单子肯定是堆起来的,公司每一年到这个时候肯定要调一批人员去做这个事情;实行网格化运营以后,这个负担事情没有了。实行网格化以后,员工的士气得到了显著提升。为了能够第一时间接触到用户,营业厅跟装维人员都出去“三抢”:营业人员要抢位置,要抢时间,要抢客户;装维人员每天也要抢单子、抢业务、抢机会,

西安联通:网格运营的层级设计与考核体系

陕西西安联通宽带事业部存量项目运营中心经理康雨峰介绍了西安联通的实践。康雨峰认为:网格化是一项涉及面很广很深的工作,很关键的是资源的科学与有效调配。

层级设计

西安联通划分为13个物理区域网格,其中客户经理又再进行二次划分,这样每个客户经理有一个对应的项目。划分标准是2000-5000户配备一个社区经理。目前西安联通的网格运营包括三个层级,即本部、网格中心和社区经理。本部是负责统一的重要的业务策略的制定,比如营销方案、营销资费,这是比较复杂的事。网格中心主要承担销售任务。一个网格中心的团队组成包括网格经理(整体组织营销)、社区经理和建维经理(负责新进光纤网络建设和装机维护)、综合人员(处理人员工资等综合工作)和业务管理(落实上级下发的营销方案、营销活动)。在实践中,我们也做了一些变化。我们发现,建维人员的专业度比较高,不适合放在网格中心。所以在本部又增加了一个建维支撑网格,这些都是具有专业技术的项目经理组成,对下面的网格中心进行支撑。另外,还在本部增加了一个大项目签约拓展中心,专门进行重大项目拓展。

网格人员经常处于双重管理。社区经理主要是在网格中心接受营销任务考核。而建维人员和装机人员同时接受网格中心和(职能)部门的管理,以此来调整(职能)部门和网格的关系。

绩效考核体系

由于社区经理要做的事非常多,所以一部分工作放到本部,比如客户欠续费的通知只要是有本部统一(以短信等方式)负责,这样解放社区经理的营销能力,不要让他承担太多的专业化数据分析(由本部完成)。社区经理只承担两个营销指标:收入和发展量。人员激励方面,重点是考核收入和发展量,发展得越多社区经理的薪酬越高。西安联通的效能评价体系包括下四类指标:

(1)维护指标。实行双向考核,一是中心对运维人员的反馈,另一个反映中心的运维人员,这样做到两级的监控。

(2)投诉指标,这是非常重要的考核指标,是考核服务体验的重要指标。

(3)运营指标。就是收入和发展量。不断从哪个层级来说,西安联通重点考核的就是这两个指标。

(4)额外指标:针对节假日或者重点营销活动的指标,作为加分项。就是要在固化的体系中有调整的项目

西安联通与华数也进行了实战营合作,丁汀老师提前一个月就进入到西安联通的整个营销流程中,经过分析,深入交流,并深入到一线,华数团队对西安联通整个运营体系进行了专业的分析,并专门打造了一个西安联通的实战营。

在华数团队和丁汀老师的知道下取得非常好的效果。三天的实战营业额超过了平常1个月的收入,9月份的时候,我们的销量达到了我们的历史峰值。目前还继续进行实战营工作。

附:雷锋群部分雷锋关于网格化运营的部分交流

李震宁:“为领导们继续假大空脸红羞愧,为一线营销有线人点赞!”

周峰:TVOS,远虑,都不着急;营销,近忧,急得跳脚

Duo:压力山大 不关心技术 赚钱更重要

大勇:贸、工、技,先把贸易做好

惜人:网格化的思考谈得很透彻,网格化也必须详细细致的规划,不是分片做维护,不是说营维一体化就叫网格化管理

木头架子:职责明确,指标优化,集中网格人员的精力

黄药师:网格客户经理都是凡人,对他们的定位和要求,是挖掘潜在在自身原有的基础上,按照企业发展目标,尽可能的大幅提升,但绝不是一开始就把他们定位超人

豫广—朱世伟:网格化的推广,是广电涅槃重生必经的历练,经营理念、运营体制、薪酬重新分配等等一系列改变

【责任编辑: 高广信 】

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